| 课程名称： 精益生产实战 |
| 课程分类： 生产管理 |
企业总经理/副总经理、生产总监/经理、精益生产经理、工程经理、质量经理、 计划/物流/物料经理、采购经理/供应链经理等 |
| 【课程简介】 “精益”不仅仅是一种先进的生产方式，更是一种管理思想，一种管理原则。精益生产是目前全球企业公认的“最低成本生产系统”管理模式，制造业必修之课。精益生产是对整个生产系统进行彻底地去除各个生产环节的浪费，以高效率和最低成本生产出高品质产品的管理运营方式。 本课程是刁东平老师根据16年松下电器和管理咨询实践工作中总结而成，专门为企业推行精益生产实践而设。 【培训目的】 明确企业现场中七大浪费，最大限度地减少浪费 学习削减库存，大幅缩短生产周期，提高资金利用率 通过持续改善消除浪费，提高生产效率，提高产品品质 建立起高效的生产运作系统 【培训对象】企业总经理/副总经理、生产总监/经理、精益生产经理、工程经理、质量经理、 计划/物流/物料经理、采购经理/供应链经理等 【培训形式】案例研讨、角色扮演、全员分享、针对性研讨、个别交流 【培训时间】建议12H（2天） 【课程大纲】 一、精益生产意识和概论 1、制造型企业的增值原理：通过物理或化学方法，改变原材料功能，成为有形产品，满足客户需求。转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。 2、通过制造的增值原理理解浪费，一切不增值的活动都是浪费； 3、生产制造方式发展的三个阶段： 案例：从福特流水线到丰田生产方式 4、精益生产的定义：表示少而精，不投入多余的生产要素；表示所有的经营活动都要有效益，具有经济效益，杜绝浪费。 课堂练习：哪些行为是属于不增值的？ 5、新时代背景下中国制造的选择：为什么精益是实现制造业竞争力的唯一途径？ 二、精益生产的价值体系 1、精益的五大原则： A)价值：价值只能由最终用户来确定。 案例：为什么这家工厂的时间增值率只有0.27% B)价值流：从原材料到成品赋予价值的全部活动。 案例：典型的大批量处理的恶果：低效率的机场安检通道 C)流动：创造价值的各个活动（步骤）流动起来 案例：医院服务的价值流 D)拉动：让用户按需求拉动生产 E)尽善尽美：持续改进，将价值流动速度显著加快。 2、效率的误区： A）提高效率与提高强度 B) 整体效率和个体效率 案例：如何走出个体计件制的困局； C)真效率和假效率 案例：如何将假效率转化为真效率 D)设备稼动率和可动率 3、精益生产的结构：精益生产屋 三、七大浪费的识别及其对策 1、等待浪费及其对策 2、搬运浪费及其对策 3、不良浪费及其对策 4、动作浪费及其对策 5、加工浪费及其对策 6、库存浪费及其对策 7、制造过多过早的浪费及其对策 8、三种利润公式 成本目标倒置法（成本还原法）的应用：为什么广东人热衷于到香港买洗发水？ 9、识别必要但无附加价值的活动 案例：库存的浪费是万恶之源 四、流程化生产 1、流线化生产的意义 A)JIT实施过程全貌 B)按功能布置的设备和按流程布置的设备 案例：流线化与非流线化生产方式的品质差异分析 案例：流线化与非流线化生产方式的交货期差异分析 2、流线化生产的八个条件 A) 一个流生产 B) 按工艺流程布置设备 C) 生产速度同步化 D) 多工序操作 E) 员工多能化 F) 走动作业 G) 设备小型化 H) 生产线U形化 3、设备和生产线的设计、布置 A)设备布置的三不政策：不落地生根，不寄人篱下，不离群索居，设备柔性化，作业的切换快，设备自働化，设备出入口一致，有利于人体操作，设备空行程少，最好联动 B)一笔画的工厂布置 STEP1：由水平布置改为垂直布置 STEP2: 采用U字型生产线 STEP3：将长屋型改为大通铺式 STEP4：整体上呈一笔画布置 案例与讨论：流线化生产改善实例 4、案例分析： 流线化生产案例1：某厂电路板插件生产线提高效率实例 流线化生产案例2：某铸造厂缩短交货期实例 五、均衡化生产 1、线平衡的概念：对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。 2、线平衡的意义： A)提高生产线整体的生产效率 B)减少等待的浪费 C)减少在制品和库存 D)缩短加工周期 E) 和流线化生产互为条件 案例讨论：线不平衡造成中间在库，降低整体效率 3、工时测定方法 A)各种工时测定方法：秒表法，照片、录像分析法，作业要素法，MTM法 B)秒表法工时分析的七个步骤： 课堂练习：“从座位上台在白板上书写四个字”的工时分析和测定 C)工时测试数量要求，工时表单的填写 D)异常值的识别和处理方法 4、线平衡率的计算和意义 A) 线平衡的计算方法 B）线平衡的含义 C)课堂练习：某生产线作业速度分析和线平衡计算 5、改善线平衡的方法 A) 分担转移 B) 作业改善 C) 增加人员 D) 拆解去除 E) 重新分配 F) 改善合并 6、改善线平衡的案例分析 案例分析1：增加人员，设置平行工作站，消除瓶颈工序 案例分析2：分担转移改善和合并工序 六、工序改善 1、工序改善四大方法 A)消除（将作业任务完全分担到其它工序） B)分担瓶颈工序的工作量 C)连接相互间工时短的工序，合并 D)二人以上的工序减少人员配置 2、瓶颈工序改善方法的维度 A)设备：提高设备效率改进，工具夹具 B)作业改善：动作改善作业，拆解分割 C)人员提高：作业技能，调整作业人员 案例：某生产线通过四大方法进行瓶颈改善 3、工序作业改善 （1）动作要素按作用分类 （2）动作经济原则 4、动作经济的四个基本原则 A)减少动作数量 B)追求动作平衡 C)缩短动作移动距离 D)使动作保持轻松自然的节奏 5、肢体运用原则 A)双手并用的原则 B)对称反向的原则 C)排除合并的原则 D)尽可能以最低级动作工作 E)尽可能以最低级动作工作 F)保持轻松节奏的原则 G)利用惯性的原则 H)手脚并用的原则 I）减少的突变的原则 案例：通过整理整顿进行配置改善，满足保持轻松节奏的原则 6、工作场所原则 A)工具物料应放置在固定场所 B)材料、工装预置在小臂范围内 C)利用重力“喂”料，越近越好 D)利用重力坠送 E)适当的通风、照明 F)工作台椅高度要舒适 G)安全可靠的原则 案例：如何将材料、工装预置在小臂范围内 7、工具运用原则 A)专用工具的原则 B)工具多功能的原则 C)易于操纵的原则 D)适当位置的原则 E)按手指负荷能力分配工作 案例：如何工具放置在适当的位置原则 七、价值流图析及其应用 1、价值流狭义上是指当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。 2、价值流图的目的、特点和作用 3、绘制价值图的步骤； 4、课堂练习：绘制出你所在工厂的价值流图 5、运用价值流图进行持续改善 八、拉式生产 1、看板管理的运行实施 2、看板管理的支持要素与管理规范 案例：常见的现场问题与对策 3、取料看板拉动应用 A)卡片拉动 B)周转箱 C)车拉动 D)电子拉动 4、生产看板拉动应用 A)在制品数量控制看板 B)卡片拉动 C)周转箱 D)车拉动 E)红/黄/绿拉动板 (批量) F)成批拉动 G)均衡生产板 |
刁东平老师：
阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者 刁老师不仅授课精彩，更能和企业的实际操作紧密结合，授课中大量的第一手企业案例，是刁老师从事多年管理咨询的实践总结；其授课超过800场，是华南地区有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家。 同时，刁老师也是《班组管理》、《南方企业家》、《哈佛商业评论》、中国总裁网的撰稿人和专栏作家。 其他相关精品课程： 《阿米巴经营模式构建实战》（适合初期导入） 《阿米巴经营模式构建实战》(适合对阿米巴有一定了解的企业) 《阿米巴会计与单位时间核算制》 《阿米巴单元建设—杰出班组长管理》 《阿米巴长领导素质培养》 《阿米巴精益生产管理》 《现场效率提升》 《生产型企业执行力体系建设》 授课特点： 落地——确保将知识点落地，能迅速运用到工作中 务实——案例全部来源于工作和咨询实践，让学员更好地理解掌握 互动——将研讨、发表、游戏有效结合，注重学员的参与 激情——讲课生动，充满煽动性和感染力 课程特点： 采用国际职业训练协会训练方法，结合中国国情、企情创建设计的内容，以体验互动、问答式等最新教学方式授课，以效果为导向：学、练、辅、辨紧密结合，帮助学员快速提升自己，同时使自己的管理能力快速提升，为企业创造更好价值，可以现场考核企业创新力。 代表客户： 中集集团、广州无线电集团、深圳三九医贸、广州德鑫鞋业、顺德江强实业、广州恒励家具、广州中信皮革、佛山加美实业、广州天河弱电、翼锋科技、佛山照明、中山宝宝好、广盛集团、华南碧桂园集团、广州金柏莉食品、广州华南印刷厂、广州友爱友科技、中山万事达纸业、中国电信、中国联通、比亚迪电池、广州福美软磁、东莞慧众教育、、华南TDK电子、东莞凯润电子、、江门福宁电子、穗宝集团、广东欧派家居集团、山东国胶堂、佛山毅丰电器、广州联亚制衣、珠江啤酒、湖南湘钢集团、广东省汽车集团、山西大同唯实机电、江西洪都航空、广东中烟等…… |
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